Cómo está organizada apple para la innovación

Hoy compartimos un interesante análisis procedente de la Harvard Business Review, el cual hemos adaptado y centrado en lo más importante desde el punto de vista de la organización funcional y el modelo de liderazgo que caracteríza a este gigante tecnológico.  

Apple es reconocida por sus innovaciones en hardware, software y servicios. En 1997 contaba con 8.000 empleados y 7.000 millones de dólares en ingresos, pero, a partir del regreso de Steve Jobs ese mismo año, surgieron los cambios en la organización y en la mentalidad empresarial que vamos a explicar. Con estos cambios, pasó a tener 137.000 empleados y 260.000 millones de dólares en ingresos en 2019.

¿Qué hizo Steve Jobs? El éxito se debe a un diseño organizacional asociado a un modelo de liderazgo que se demostró crucial en el éxito de la innovación de la empresa.  

Cuando Jobs regresó a Apple, tenía una estructura convencional para una empresa de su tamaño y alcance. Estaba dividida en unidades de negocio, cada una con sus propias tareas y responsabilidades. Como suele ocurrir con las unidades de negocio descentralizadas, los gerentes y directivos se inclinaban a luchar entre sí, en particular por los precios de transferencia.

Lo primero que hizo Jobs fue eliminar todos los departamentos convencionales que se habían creado con sus respectivos gerentes, ya que pensaba que era esto lo que había afectado a la innovación, -y no se equivocó. Colocó a toda la empresa bajo un solo gerente, y combinó los departamentos convencionales creando uno solo, y a día de hoy, sigue manteniendo tal modelo, el cual se ha ido adaptando.

El CEO, Tim Cook ocupa el único puesto en el organigrama donde se encuentran el diseño, ingeniería, operaciones, marketing y venta al por menor de cualquiera de los principales productos de Apple. Como se puede apreciar, Apple opera sin gerentes ni directivos generales convencionales. Todo esto lo hace yendo en contra de la historia empresarial y la teoría organizacional, demostrando así que el enfoque convencional no es necesario y que la estructura funcional puede beneficiar a las empresas que enfrentan enormes cambios tecnológicos y trastornos de la industria, independientemente de su tamaño y crecimiento.

No obstante, el compromiso de Apple con una organización funcional no significa que su estructura se haya mantenido estática. A medida que ha aumentado la importancia de la inteligencia artificial y otras nuevas esferas, esa estructura se ha ido adaptando a los cambios. Innovación y liderazgo, sumado al modelo de organización funcional en constante evolución, han permitido a Apple obtener los éxito y beneficios que tiene, y esto puede ser útil para otros individuos y empresas que deseen comprender mejor cómo triunfar en entornos que cambian rápidamente.

¿Por qué una organización funcional?

El objetivo principal de Apple es crear productos que enriquecen la vida diaria de las personas. Esto implica no solo desarrollar categorías de productos completamente nuevas como el iPhone y el Apple Watch, sino también innovar continuamente dentro de esas categorías. Un ejemplo lo tenemos en la cámara del iPhone. Cuando se presentó el iPhone, en 2007, Steve Jobs dedicó sólo seis segundos a su cámara en el evento principal anual para dar a conocer nuevos productos. Desde entonces, la tecnología de cámaras iPhone ha contribuido a la industria fotográfica con un flujo de innovaciones: imágenes de alto rango dinámico (2010), fotos panorámicas (2012), flash True Tone (2013), estabilización óptica de imagen (2015), cámara de doble lente (2016), modo retrato (2016), iluminación de retratos (2017), y modo nocturno (2019) son sólo algunas de las mejoras.

Los líderes de Apple necesitan una amplia experiencia, una inmersión en los detalles y un debate colaborativo.

Para crear tales innovaciones, Apple se basa en una estructura que se centra en la experiencia funcional. Su creencia fundamental es que las personas con mayor experiencia en un ámbito (Hiperespecializadas 😉) deben tener derechos de decisión en ese ámbito. Esto se basa en dos puntos de vista:

  • Apple compite en mercados donde las tasas de cambio tecnológico y disrupción son altas, por lo que debe confiar en el juicio y la intuición de personas con un profundo conocimiento de las tecnologías responsables de la interrupción. Mucho antes de que pueda obtener retroalimentación del mercado y pronósticos sólidos del mercado, la compañía debe hacer apuestas sobre qué tecnologías y diseños pueden tener éxito en teléfonos inteligentes, ordenadores, etc. Confiar en expertos técnicos en lugar de gerentes generales aumenta las probabilidades de que esas apuestas darán sus frutos.
  • El compromiso de Apple de ofrecer los mejores productos posibles se vería menoscabado si los objetivos de beneficios y costes a corto plazo fueran los criterios primordiales para juzgar las inversiones y los líderes. De manera significativa, las bonificaciones de los ejecutivos sénior de I+D se basan en los números de rendimiento de toda la empresa y no en los costes o ingresos de determinados productos. Así pues, las decisiones sobre productos están aisladas de las presiones financieras a corto plazo. El equipo financiero no participa en las reuniones de la hoja de ruta de productos de los equipos de ingeniería, y los equipos de ingeniería no participan en las decisiones de precios.

No estamos diciendo que Apple no tenga en cuenta los costes y los objetivos de ingresos a la hora de decidir qué tecnologías y características perseguirá la empresa. Lo hace, pero de manera distinta a las empleadas por empresas organizadas convencionalmente. En lugar de utilizar objetivos generales de coste y precio como parámetros fijos dentro de los cuales tomar decisiones de diseño e ingeniería, se espera que los líderes de I+D sopesen los beneficios de esas opciones para los usuarios frente a consideraciones de costo.

Mientras que el principio fundamental de una estructura de unidad comercial convencional es armonizar la rendición de cuentas y el control, el principio fundamental de la organización funcional de Apple es armonizar los conocimientos especializados y los derechos de decisión.

Ya tenemos la clave de su estructura. Ahora examinaremos a qué modelo de liderazgo está asociada.

Su modelo se basa en 3 características de liderazgo:

  1. Profunda experiencia (de nuevo, hiperespecialización) que les permite participar de manera significativa en todo el trabajo que se está realizando dentro de sus funciones.
  2. Inmersión en los detalles de esas funciones.
  3. Voluntad de debatir en colaboración otras funciones durante la adopción de decisiones colectivas.
  • En qué consiste el profundo conocimiento.

Apple es una empresa en la que los expertos lideran expertos. Esto quiere decir que, en Apple, los expertos en hardware administran hardware, los expertos en software administran software, y así con todo. Este enfoque reduce en cascada todos los niveles de la organización a través de áreas de especialización cada vez mayor. Los líderes de Apple creen que el talento de clase mundial quiere trabajar para y con otros talentos de clase mundial en una especialidad. Es como unirte al equipo de futbol de Messi o Cristiano para jugar y aprender con ellos.

Al principio, Steve Jobs aceptó la idea de contratar gerentes y directivos profesionales, expertos en gestión, pero no funcióno. En palabras de Jobs: “No funcionó en absoluto… ¿Sabes quiénes son los mejores gerentes? Son los grandes contribuyentes individuales que nunca, nunca quieren ser gerentes, pero deciden que tienen que serlo… Porque nadie más va a hacer un trabajo tan bueno”.

Un ejemplo actual es Roger Rosner, que dirige el negocio de aplicaciones de software de Apple, que incluye aplicaciones de productividad laboral como Pages, Numbers, Keynote, GarageBand, iMovie y News.  Rosner, (ingeniero eléctrico), se unió a Apple en 2001 como gerente sénior de ingeniería y se convirtió en el director de aplicaciones iWork y vicepresidente de aplicaciones de productividad en 2013. Con su profunda experiencia adquirida con experiencia previa como director de ingeniería en varias empresas de software más pequeñas, Rosner de ejemplo a expertos líderes expertos.

Otro ejemplo de este concepto “expertos líderes en expertos”, son los más de 600 expertos de Apple en tecnología de hardware de cámaras trabajan en un grupo dirigido por Graham Townsend, un experto en cámaras. Y ¿por qué este equipo de 600 expertos no se organiza convencionalmente en unidades de negocio? Porque ocurriría lo que Steve Jobs rechazaba. Se reduciría su experiencia colectiva, disminuyendo su poder para resolver problemas y su poder de generar y perfeccionar innovaciones.

  • En qué consiste la inmersión en los detalles.

Un principio que impregna Apple es «Los líderes deben conocer los detalles de su organización tres niveles más abajo».

Esto es esencial para tomar decisiones interfuncionales rápidas y efectivas en los niveles más altos. Si los gerentes asisten a una reunión de toma de decisiones sin los detalles a su disposición, la decisión debe tomarse sin los detalles o aplazarse.

Contar con líderes que sean expertos en sus áreas y puedan profundizar en los detalles tiene profundas implicaciones para cómo se maneja Apple. Los líderes pueden empujar, sondear y “oler· un problema. Saben qué detalles son importantes y dónde enfocar su atención. Muchas personas en Apple sienten que es liberador, incluso estimulante, trabajar para expertos, ya que proporcionan una mejor orientación y tutoría, en comparación con la orientación que podría dar que un gerente general experto en gestión pero inexperto en el producto. Juntos, todos pueden esforzarse por hacer el mejor trabajo de sus vidas en su área elegida.

  • En qué consiste la disposición a debatir de forma colaborativa.

Apple cuenta con cientos de equipos especializados en toda la empresa, docenas de los cuales pueden ser necesarios incluso para un componente clave de una nueva oferta de productos. Por ejemplo, la cámara de doble lente con modo retrato requería la colaboración de no menos de 40 equipos especializados: diseño de silicio, software de cámara, ingeniería de confiabilidad, hardware de sensor de movimiento, ingeniería de vídeo, movimiento del núcleo y diseño de sensores de cámara, por nombrar sólo algunos.

¿Cómo puede Apple desarrollar productos que requieren tal coordinación? La respuesta es un debate colaborativo. Debido a que ninguna función es responsable de un producto o servicio por sí sola, la colaboración multifuncional es crucial. Cuando los debates llegan a un punto muerto, se incluye a los gerentes de alto nivel, a los vicepresidentes sénior y hasta en ocasiones al CEO.

Para que las personas alcancen y permanezcan en una posición de liderazgo dentro de una función, deben ser colaboradores altamente eficaces. Se espera que los líderes mantengan puntos de vista firmes y bien fundamentados y defendidos enérgicamente, pero también que estén dispuestos a cambiar de opinión cuando se presenten pruebas de que las opiniones de los demás son mejores.

El debate colaborativo de Apple involucra a personas de diversas funciones que no están de acuerdo, retroceden, promueven o rechazan ideas, y se basan en las ideas de los demás para encontrar las mejores soluciones. Requiere la apertura de la mente de los líderes superiores. También requiere que esos líderes inspiren, impulsen o influyan en colegas de otras áreas para contribuir a lograr sus objetivos.

En Apple existe un concepto llamado “rendición de cuentas sin control”: donde cada uno es responsable de hacer que el proyecto tenga éxito a pesar de que no controle a todos los demás equipos. Este proceso produce grandes resultados. Varios equipos trabajan con un propósito compartido, evitando lo que ocurre cuando los equipos empujan sus propias agendas por delante de los objetivos comunes.

Y para finalizar el post, nos adentramos en el liderazgo a escala.

La forma de organización de Apple ha llevado a una tremenda innovación y éxito en las últimas dos décadas, aunque no ha estado exenta de desafíos. A medida que la empresa ha crecido, entrando en nuevos mercados y avanzando hacia nuevas tecnologías, su estructura funcional y su modelo de liderazgo han tenido que evolucionar. Decidir cómo organizar las áreas de especialización para permitir mejor la colaboración y la adopción de decisiones rápidas ha sido una responsabilidad importante del CEO. Los ajustes que Tim Cook ha implementado en los últimos años incluyen dividir la función de hardware en ingeniería de hardware y tecnologías de hardware; agregar inteligencia artificial y aprendizaje automático como área funcional; y mover la interfaz humana fuera del software para fusionarla con el diseño industrial, creando una función de diseño integrada.

Otro desafío que plantea el crecimiento organizacional es la presión que impone a los varios cientos de gerentes y directores por debajo del equipo ejecutivo. Si Apple limitara el tamaño o alcance de la organización de un líder senior para limitar el número y la amplitud de detalles que se espera que el líder tenga, la compañía tendría que ampliar enormemente el número de líderes senior, haciendo imposible preservar el tipo de colaboración que ha funcionado tan bien. Consciente de este problema, Apple ha sido bastante disciplinado acerca de limitar el número de puestos de alto nivel para minimizar cuántos líderes deben estar involucrados en cualquier actividad multifuncional.

Muchos gerentes de Apple durante los últimos cinco años han estado evolucionando el enfoque de liderazgo descrito anteriormente: “expertos líderes en expertos”, la inmersión en los detalles y el debate colaborativo. Estas adaptaciones se han derivado en un liderazgo discrecional, que se incorporó en un nuevo programa educativo para vicepresidentes y directores de Apple. Su objetivo es abordar el reto de conseguir que este enfoque de liderazgo impulse la innovación en todas las áreas de la empresa a una escala cada vez mayor.

Con el tamaño actual de Apple, los líderes expertos tienen que ejercer una mayor discreción con respecto a dónde y cómo dedican su tiempo y sus esfuerzos. Deben decidir qué actividades exigen toda su atención al detalle, porque esas actividades crean el mayor valor para Apple. Algunos de ellos caerán dentro de sus conocimientos básicos existentes, y otros requerirán aprender nuevas esferas de especialización. Las actividades que requieren menos atención del líder pueden ser empujadas hacia abajo a otros.

Y estas son las claves del éxito en cuanto a organización y liderazgo de Apple. Una empresa ejemplar dirigida por unos líderes expertos en expertos.

Escrito por

-Jurista & Fiscalista internaciona. -Autora del libro "De 0 a 100 en la fiscalidad de las criptomonedas".

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